海底捞的张勇现在可能在反复回味一句话：抄底有风险。
3 月 23 日，海底捞发布 2021 年财报，全年亏损 41.6 亿元，一年亏掉了上市以来所有盈利的总和。正如去年年中的电话会议上张勇的表态，“去年 6 月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。” 可以说，海底捞的财报算是对这种 “盲目自信” 的量化体现。
海底捞遇到问题，显然不能单纯的用 “激进扩张” 或 “盲目自信” 来解释。本文会结合海底捞新出炉的 2021 年全年财报，拆解出巨额亏损背后的故事。
01
海底捞打出了王炸
连锁餐饮一般是怎么赚钱的？
首先要知道侵蚀餐饮业利润的三个来源：房租、人力、原材料，成本压的越多，利润就越厚。因此无论做什么菜系，连锁餐饮都得向上游房东和供应链压价，海底捞更进一步，把供应链也自己做了。而这一切，都需要以规模为基础。
海底捞也是这么想的，逆势扩张提前布局，赶上疫情反复，结果核心指标翻台率不升反降。无奈之下，海底捞启用了餐饮业的核武器：涨价 + 关店。
发射核武器，意味着公司遇到了常规手段都无法解决的问题，毕竟原子弹不发射才有威力。但更糟糕的事情，是发射了核武器，也没啥用 —— 这就是海底捞面临的情况。
2020 年，本该在复产复工后续写餐饮神话的海底捞陷入涨价风波，“报复性消费” 还没来，“报复性涨价” 先到。被多家媒体报道后，4 月 5 日，海底捞相关负责人回应称，涨价是因为受疫情和原材料上涨的影响，整体涨价幅度在 6% 左右。
对于这个回复，消费者并不买账，加上各大中小餐厅在打折促销挽回客流，以排队时间之长闻名的餐饮龙头海底捞却没有过多考虑这个问题，自然而然的成为舆论焦点。4 月 10 日，海底捞发布道歉信，表示涨价是管理层的错误决定，并把价格恢复至停业前的标准。
所以，涨价这张牌打了但没完全打。海底捞在 2020 年仅盈利 3 亿元，不到疫情前的 20%，这时候的海底捞打出了第二张牌：关店。
去年 11 月，海底捞公布了一个 “啄木鸟计划”，由 “最强打工人” 杨利娟全面负责。顾名思义，计划的主要目的就是清除在海底捞这棵大树中的虫子。4 个月后，发布人事任命通告，CEO 张勇被啄掉，杨利娟上任，负责监督集团的管理及战略发展，并继续负责 “啄木鸟计划” 的落实与推进。
啄木鸟计划虽然洋洋洒洒写了一大堆，门店、管理体系、员工培训一个不落，但核心其实就两点：
1. 精兵简政：恢复大区管理体系，由 15 位大区经理负责各区域门店运营，将小区经理和家族长岗位合并，负责对门店的管理和经营指导。
2. 关店节流：以翻台率为核心指标，关闭表现不佳的门店，降低门店的密度。同时，若海底捞门店平均翻台率低于 4 次 / 天，原则上不会规模化开设新门店。
当一个连锁餐饮开始关店，往往意味着经营重心已经变成了 “止损”。那么到底是什么迫使海底捞使出了最后的手段，真的是疫情吗？
02
扩张到底错在哪了？
啄木鸟计划，本质上就是对门店层面进行的优化，也可以看作是对 “张勇时期” 扩张策略的一次纠偏。
2021 年财报显示，海底捞集团总收入为 411.1 亿元，同比 2020 年增长 43.7%，但是却出现上市以来的首次亏损，而且亏损金额高达 41.6 亿元。这是什么概念 —— 海底捞一年亏掉了上市以来的所有盈利。
最直接的因素自然是原材料价格上涨：原材料涨的有多猛，看看海天味业和恒顺醋业的涨价公告就知道了。从财报看，海底捞原材料成本上涨了 46.6%，达到 179.8 亿元。纵然营收增长气势如虹，但都被成本端的涨幅抹平了。
如果说原材料成本是客观因素，那么从门店收入和翻台率这两个核心指标，就能看到海底捞本身的问题。
财报显示，海底捞门店平均营业收入由 2103 万元上升到 2774 万元，但是同店（运营时间超过 270 天的门店）的平均营业收入却大幅减少，由 2020 年的 4857 万元，下降到去年的 3135 万元。
门店可以理解为包含新开门店在内的所有门店，同店可以理解为成熟门店。这两个指标的差距越来越小，一般有两种情况 —— 一是新开门店有很强的盈利能力，二是成熟门店盈利状况越来越差。海底捞显然是后者。
从门店经营层面来看，相比大幅增长的成本支出而言，更引入注意的，还是在餐饮行业中评价生意好坏的指标 —— 翻台率的下降。
2021 年，海底捞总体平均翻台率为 3.0 次 / 天，比疫情最严重的 2020 年相比还下降了 0.5 次 / 天，和疫情前 2019 年峰值的 4.8 次 / 天，更是惨上加惨。
如果要甩锅给疫情，那么其他连锁火锅品牌应该都有所下滑，可是横向对比其他上市餐饮品牌，太二 2021 年的翻台率为 3.4 次 / 天，下降 0.4 次 / 天；呷脯呷脯还没发年报，但上半年 2.3 次 / 天，与 2020 年持平；凑凑上半年 2.4 次 / 天，比 2020 年还稍微上升 0.1 次 / 天。
友商的情况都有所好转，只有海底捞还深陷泥潭，这就尴尬了。
所以，问题还是出在大规模扩张上。在翻台率大幅下降的 2020 年，现金流充足的行业龙头海底捞开始对物业 “抄底”，门店数量在 2020 年达到 1205 家，比 2019 年猛增了 68.3%。
而且，中小城市中的品牌化连锁餐饮企业更少，消费能力也不如大城市，餐饮个体户抗风险能力也较差，所以就有了大量的黄金地段空出，这也是海底捞 “抄底” 的重点区域。2021 年，海底捞在三线及以下城市的店面数量，由 2019 年的 194 家暴增到 2021 年的 559 家。
在门店数量同比大幅的同时，海底捞物业租金及相关开支却从 2.4 亿元下降到了 2.36 亿元，所以疫情期间，门店成本确实低。
但如此大规模的扩张，会带来两个问题：
一是门店扩张与员工培养的错配。海底捞新店店长都需要至少一年的 “走基层” 阶段，初级服务员 – 高级服务员至少六个月，高级服务员 – 店长至少六个月。如此长时间的培养体系，显然跟不上海底捞的扩张计划，倘若强行上马，必然会影响门店的服务质量。
二是管理体系的弱点被放大。海底捞采用师徒制管理，徒弟当店长后，师傅可以从徒弟的营业额中获得分红，那么师傅会天然的有开店动力。放在平时，可能还能依靠管理上的干预平衡利益，但在高速扩张的总方针下，师傅很有可能为了利益激进扩店。
各种因素叠加，导致翻台率被大幅稀释了。
所以，海底捞 “关店” 这张牌，本质上是对此前逆势扩张策略的一种纠错。而且海底捞的认错态度一如既往的彻底 ——2021 年 6 月，CEO 张勇承认自己因为对疫情趋势的判断失误，并判断疫情将在 9 月结束。结果到了现在，疫情都没有消退迹象，张勇迅速做出反应，退位下台 [2]。
自此，海底捞不但把底牌打了，顺便把牌手也换了。
03
海底捞老了吗？
“恨一个人，就带他去海底捞过生日”。这句网络上对海底捞的调侃，一定程度上反映出了海底捞真正的尴尬之处 —— 品牌的老化。
曾经极致服务带来的金字招牌不再是海底捞专属，而越来越细致的服务标准反而导致了消费者口碑的反噬。更何况，海底捞的服务有时更像是同时扮演 “纵火者” 和 “消防员” 的双重角色，自己创造需求然后再解决它。
2 月 23 日，海底捞因为给顾客贴标签而登上微博热搜。消费者对此反应各异，一部分人认为海底捞这样做更有利于服务客户，另一部分人认为海底捞这样差异化的措施让自己感受到了冒犯。其实早在 2019 年，海底捞就推出了免打扰服务项目，对社恐非常友好。
海底捞真正面临的长期问题，可能是品牌的老化。
对消费品来说，品牌老化是一个不可避免的问题，海底捞既没有太二酸菜鱼这种突出的单品，也没有 “此生必去一次” 的网红店气质。根据 MobTech 大数据显示，从年龄分布来看，海底捞 App 的活跃用户主要集中于 25—44 岁，其中 35—44 岁的人群喜爱度 TGI 指数达到 144 [3]。
过去几年，海底捞其实拓展过非常多的子品牌，涵盖面条、米线、水饺、烧烤甚至奶茶等多个 sku，但用的也都是 “信息化系统 + 智慧动线 + 标准化流程” 的标准海底捞式打法，效果不甚理想。
另一方面，适合连锁餐饮生长的环境不是美食大国，而是美食荒漠。中华美食的博大精深，反而注定中国很难诞生如麦当劳和必胜客一样的超级连锁品牌。
由于各个地方的饮食习惯不同，川菜湘菜辣、粤菜做法复杂、鲁菜重油重盐，只有甜咸适中、注重食材本味、门牙不容易沾上辣椒和葱花的淮扬菜成为国宴首选。这导致的问题是，给消费者的选择太多，而随着中餐的创新，消费者的口味偏好也会发生变化。即便是普适性极强的火锅，可能也会遇到 “过时” 的问题。
所以，海底捞的问题可能和《魔兽世界》是一样的 —— 游戏还是好游戏，但现在的人不爱玩了。
04
尾声
《海底捞你学不会》曾是餐饮业当之无愧的圣经，书里记录过一段张勇曾说过的话：“我们每年开多少店，首先是看能训练出多少合格的干部和骨干员工，然后才看手里有多少可开新店的钱；这么多年，我们手里的钱总是绰绰有余。”
翻看整份财报，令人印象最深刻的，是海底捞在如此恶劣的经营状况下，并没有任何大规模的裁员。员工整体薪资水平反而从 2020 年的 7.38 万元，上升到了 10.14 万元。员工薪资的上涨，也直接导致 2021 年海底捞员工成本大涨了 53.7%。
根据财报描述，在大规模关店后，被关闭门店的 “家人们” 会被重新安排到各个门店继续工作，比起收入和市值数倍于海底捞的互联网大厂种种 “成本优化动作”，不禁令人唏嘘。
来源：远川研究所 英文名：caijingyanjiu
